GB, grandeur et décadence

En 1971, alors que McDonald’s ouvre ses premiers restaurants européens à Amsterdam, puis à Munich, les habitants de Waterloo et de Schoten, dans la banlieue d’Anvers, découvrent eux aussi ce « must » de l’American Way of Life qu’est le hamburger. Et où cela ? Sur le parking du GB. Si le concept est directement importé des États-Unis, l’initiative revient en effet au patron de la chaîne de distribution, Maurice Cauwe.

Dès 1971, les Belges ont pu goûter à une certaine American Way of Life.
Dès 1971, les Belges ont pu goûter à une certaine American Way of Life. - DR.

GB Quick n’est pas sa première innovation. En 1958, alors à la tête du Grand Bazar d’Anvers, il ouvre les premiers supermarchés en libre-service dans notre pays, auxquels il donne le fameux logo à la boule rouge qui fera partie du paysage commercial et urbain du pays pendant cinquante ans. Huit ans plus tard, il propose aux clients des « Super GB » de manger sur place. Pas n’importe où, mais au Resto GB, bien entendu !

Le patron de GB est alors ce qu’on appelle aujourd’hui un « disrupteur. » En 1973, la chaîne lance deux nouveaux concepts : Brico GB, pour les bricoleurs, notamment ceux « du dimanche » puisque la mode vient au « Do It Yourself » ;

et Auto 5, où l’automobiliste peut faire entretenir sa voiture et acheter des accessoires. Toujours à côté des supermarchés à la boule rouge.

GB est à l’époque la locomotive de la distribution en Belgique. Généralement, un précurseur. Ainsi, à la fin des années septante, la chaîne est la première en Belgique à proposer des « produits blancs » – des produits d’entrée de gamme à bas prix, à la marque du distributeur.

Et voici GB-Inno-BM…

Maurice Cauwe est courtisé depuis des années par François Vaxelaire, le patron du Bon Marché. Dès 1963, ce dernier souhaite fusionner leurs entreprises, deux enseignes historiques fondées au XIXe siècle.

Si le premier Bon Marché bruxellois ouvre ses portes en 1845, c’est un précédent François Vaxelaire qui va en faire, à partir de 1860, l’archétype du grand magasin dans notre pays – cette formule de magasin qui révolutionne alors le commerce et que décrira si bien Zola dans son roman Au bonheur des dames.

Le Bon Marché situé au boulevard  du Jardin Botanique, à Bruxelles,  qui céda la place au complexe City 2 à la fin des années septante.
Le Bon Marché situé au boulevard du Jardin Botanique, à Bruxelles, qui céda la place au complexe City 2 à la fin des années septante. - François Cornil/Le Soir.

Le Grand Bazar d’Anvers est né, lui, en 1885.

François Vaxelaire maintient toutefois plusieurs fers au feu. En 1969, il convainc de l’intérêt d’une fusion Emile Bernheim, qui dirige L’Innovation, une autre grande enseigne fondée à la toute fin du siècle précédent. L’année suivante, il relance Maurice Cauwe ; et en 1974, GB-Inno-BM voit le jour.

La fusion unit des entreprises « concurrentes ». Il faut alors éviter les « doublons. » Dans le segment « supermarchés », les enseignes Priba et Priba 2000 sont abandonnées. C’est la fin d’une époque : Priba est en effet issu de la fusion en 1934 entre Priba, filiale de l’Innovation, et Prisunic-Uniprix, fondée en 1929 par les Vaxelaire. En revanche, la chaîne de franchisés Unic, ancienne filiale de Priba, va subsister.

Côté grands magasins, le groupe va rapidement tout miser sur Inno.

La rue Neuve et l’Inno en 1975.
La rue Neuve et l’Inno en 1975. - Jean Heylemans / le soir.

L’enseigne Grand Bazar à Anvers et à Liège disparaît. De même que Le Bon Marché, après l’échec du New BM, lancé en 1980 et abandonné trois ans plus tard. Les Bruxellois d’un certain âge se souviennent sans doute de la construction du complexe City 2, Rue Neuve, là où s’élevait Le Bon Marché.

L’imagination au pouvoir

La fusion se traduit forcément par des effectifs surnuméraires, surtout au siège central et dans l’encadrement. Mais c’est une logique d’entreprise qui anime les dirigeants de GB-Inno-BM, pas une logique financière.

« Peu après la fusion, Maurice Cauwe réunit les cadres : “Vous êtes cent de trop, vous pouvez partir, mais si vous le désirez, vous pouvez entamer une nouvelle carrière dans le groupe”, leur dit-il. Voilà l’origine des “task forces”, où les idées nouvelles vont germer », nous avait expliqué, il y a bien des années, Jacques Dopchie, entré au Grand Bazar d’Anvers en 1953 et qui a fini sa carrière dans les sommets du groupe GIB.

De ce grand brain-storming va sortir toute une série de nouveaux projets et de nouvelles enseignes, dont certaines sont encore visibles dans nos rues : les librairies-papeteries Club, dont le premier point de vente est ouvert à Mons en 1975 ; les magasins d’articles de sport Sportland, rebaptisés un peu plus tard Disport ; les parfumeries Santal ; les agences de voyages Transcontinental ou encore les magasins de lunettes Vision Center (Pearle Vision). GIB fait également une incursion dans le jouet, avec la chaîne Christiaensen, reprise en 1982.

Le groupe ouvre le marché belge à Pizza Hut, à la Fnac, s’associant à la chaîne française pour lancer Fnac-Belgique, et à… Ikea. Le leader suédois du meuble en kit va en effet entrer dans notre pays au début des années 80 via une joint-venture avec GIB, dont les magasins d’ameublement, GB Home Stock, battaient alors de l’aile.

GIB se lance également à l’international dans la restauration rapide – il ouvre son premier Quick à Aix-en-Provence en 1980, puis tente l’expérience au Luxembourg et aux Pays-Bas… – et dans le bricolage. En France d’abord, où il s’associe en 1978 avec Casino pour développer l’enseigne Obi. Deux ans plus tard, il se tourne vers le marché américain, acquérant une participation dans la chaîne Scooty’s, puis en 1984 dans Handy Andy. Le groupe débarque également en Grande-Bretagne, où il lance Home Base en partenariat avec le groupe Sainsbury. Il s’attaque ensuite à la Péninsule ibérique, avec Aki, à partir de 1988.

Le « numéro un » à la peine

Mais le numéro un de la distribution belge ne se porte pas aussi bien que ne le suggère cette course à la diversification. En 1993, c’est la douche froide : GIB affiche une perte pour la première fois de son histoire. Et c’est rebelote l’année suivante.

Ces mauvais résultats s’expliquent certes par des événements exceptionnels : les importantes provisions que le groupe doit constituer pour financer un plan social chez GB et l’abandon du prêt consenti à la filiale américaine Handy Andy. Mais le mal est plus profond.

La restructuration de GB en 1993 est massive : la chaîne se sépare de 4.600 personnes, soit un quart de ses effectifs. L’enseigne à la boule rouge n’est plus le phare de la distribution belge ; elle perd au contraire des parts de marché. Le groupe incrimine les conditions de travail et de rémunération, plus généreuses en effet que celles de ses concurrents.

Mais la chaîne souffre des mauvais choix stratégiques de la fin des années 80, et en particulier du positionnement un peu plus haut de gamme et moins axés sur les prix bas, face à la concurrence des hard discounters et de Colruyt, cet ancien grossiste dont la croissance est dopée par l’arrivée du code-barres. Le plan social ne suffit pas pour redresser la barre. En 1998, GIB fait entrer le distributeur français Promodès dans le capital de sa division hyper et supermarchés. Le désengagement est proche.

Si, dans les années 70, GB-Inno-BM rimait avec innovation, GIB a visiblement perdu la main. Ainsi, l’Inno accumule les pertes depuis le début des années 80. Le concept de grand magasin est en perte de vitesse dans notre pays – tous les concurrents ont disparu – et GIB semble incapable de lui donner une nouvelle jeunesse.

Après avoir racheté Sarma en 1987, le groupe tente de repositionner la chaîne dans le textile moyen de gamme. L’idée tient la route – dans d’autres pays, des chaînes spécialisées comme H&M et P&C, sont en plein développement – mais Sarma ne parvient pas à gommer une image ringarde. Et dix ans plus tard, GIB revend l’enseigne à Hema, abandonnant le rêve de bâtir un pôle textile allant du bas de gamme (GB) au haut de gamme (Inno).

Vider la tirelire

Dans le segment « bricolage », il y a du bon, du moins bon et du très mauvais. Ainsi, l’aventure américaine a mal tourné. Handy Andy, balayé par l’offensive de Home Depot, est cédé au management pour un dollar symbolique ; et GIB attend de trouver un acquéreur pour Scooty’s. En France, Obi est trop petit pour le marché hexagonal. Et outre-Manche, GIB s’apprête à jeter l’éponge, n’ayant les moyens de financer le développement de la chaîne que souhaite mettre en œuvre son partenaire Sainsbury. Reste la péninsule ibérique : Aki se porte bien, mais là aussi, il faudrait investir des moyens financiers supplémentaires, ce que GIB ne fera pas.

Au contraire, GIB vend au début des années 2000 la plupart de ses divisions : GB (à Carrefour), Auto 5 (à Norauto), Brico (à Vendex)… Même le patrimoine immobilier est cédé. Il ne reste plus aux actionnaires qu’à vider la tirelire. En 2002, GIB se met en liquidation. L’ancien numéro un de la distribution en Belgique tire ainsi sa révérence. Une page d’histoire économique se tourne…

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