«Les séquelles de la déspatialisation: trois scénarios pour l’après-télétravail»

«Les séquelles de la déspatialisation: trois scénarios pour l’après-télétravail»

Le télétravail, c’est-à-dire l’exercice d’une activité professionnelle en tout ou en partie à distance et au moyen des technologies de l’information et de la communication, est apparu dans le courant des années 1970. D’abord innovation technologique devant permettre le développement d’un secteur d’activités clé pour le développement économique de l’Union européenne, ensuite panacée aux problèmes de mobilité et des émissions de CO2 qui y sont liées, le télétravail est devenu un moyen de réduire les coûts immobiliers mais aussi un élément de projets de transformation organisationnelle visant à promouvoir la responsabilité et l’autonomie des salariés (avec le développement concomitant du travail par projet et du management par objectifs)*. Le télétravail ne s’est toutefois pas développé rapidement, rencontrant différents types d’écueils institutionnels (le cadre réglementaire a vu le jour en 2005 en Belgique, toutes les organisations n’encadrent pas encore sa pratique), organisationnels (parmi lesquels une culture d’entreprise et un style de management valorisant la visibilité et la présence, la réticence de certaines délégations syndicales et managers, l’inadéquation des infrastructures technologiques), fonctionnels (le télétravail ne se prête pas à tout type de travail) et individuels.

La pratique conventionnelle du télétravail

Un certain nombre de principes ont été identifiés pour encadrer la pratique du télétravail. Parmi ceux-ci, celui d’une fréquence limitée à un ou deux jours par semaine, en fonction des activités à réaliser. Cette fréquence limitée permet de bénéficier des avantages de cette forme de flexibilité du travail (le sentiment de productivité, d’efficacité, d’autonomie, la qualité de vie au travail et la conciliation travail-hors travail), tout en limitant ses inconvénients (l’isolement social, d’abord, mais aussi le sentiment d’invisibilité et de confusion entre travail et hors travail). Un autre principe a trait à la gestion des équipes de travail. Les études les plus récentes ont, en effet, mis en avant le risque de transformation plus profond de la relation au travail en contexte de déspatialisation  : invisibilisation et dé-socialisation menacent la capacité des équipes à collaborer. Les notions de confiance et de responsabilisation sont au cœur des styles de management encouragés pour animer des équipes géographiquement distribuées. D’autres principes touchaient à la capacité de disposer d’un espace dédié au domicile, isolé des co-habitants potentiellement présents.

Aujourd’hui, tant les freins au développement du télétravail que ces balises ont été forcés et un certain nombre de salariés découvrent cette modalité de travail particulière – là où, pour d’autres, il s’agit d’une amplification sans précédent d’un mode de travail déjà pratiqué à moindre fréquence, 1 jour par semaine en moyenne. En effet, ceux qui peuvent pratiquer le télétravail le font à présent de manière permanente (c.-à-d. plus de 90 % de leur temps de travail), une situation inédite qui bouleverse les connaissances et certitudes accumulées sur le sujet en matière d’organisation du travail et de management. Or, ces balises étaient garantes de l’équilibre fondamental de la relation de travail déspatialisé négociée par les travailleurs : en échange de certains avantages perçus (la possibilité d’une conciliation entre espace-temps privés et professionnels, la jouissance d’un environnement de travail serein…), des conditions de travail parfois plus difficiles sont acceptées (davantage de travail, un contrôle technocratique et socio-idéologique renforcé…).

Quel rapport au travail se construit aujourd’hui et pour demain ?

La déspatialisation renvoie aux effets psychosociologiques liés à l’éloignement physique des travailleurs**. Ces effets ont parfois pris différentes formes sur le comportement des travailleurs : désocialisation, invisibilisation, déshumanisation ou disciplinarisation. Dans le contexte actuel d’expérience violente du télétravail (de manière permanente, avec d’autres membres de la famille sous le même toit, souvent sans préparation des managers, des travailleurs, des équipements), l’on peut supposer que les effets observés dans le cadre d’une pratique conventionnelle du télétravail soient décuplés. Ils portent en eux les contours d’une évolution durable de la relation de travail, selon trois scénarios possibles.

– La consécration du travail invisible et le triomphe du management financiarisé. Dans ce scénario, un rapport au travail transactionnel s’affirme. La crise du coronavirus a démontré que la contiguïté physique n’était pas si nécessaire que cela à la conduite de l’entreprise. Une planification efficace des tâches individuelles, les outils adéquats de contrôle (suppléés par des logiciels de travail collaboratif, par projet, et de communication) et un management par objectifs ont démontré leur efficacité. Les interactions, moins longues mais pas moins nombreuses, font gagner en productivité. Le mot d’ordre est la « simplicité » et la « transparence » : à partir du moment où les attentes sont claires et la productivité de chacun rendue transparente par les outils de gestion adéquats, l’organisation est plus efficiente.

– L’évidence du besoin d’humaniser le travail. Dans ce deuxième scénario, le besoin de réhumaniser le travail et le management est la réponse aux effets non désirables du management financiarisé et d’une gestion formalisée et impersonnelle des tâches et des équipes. La conviction est que, pour bien travailler ensemble et compter sur l’engagement et le don de soi de tous, il faut investir et renforcer la dimension communautaire du travail. En effet, dans les situations où les personnes sont réduites aux « délivrables » que l’on attend d’elles, où l’isolement social et l’abandon sont ressentis, un sentiment de déshumanisation apparaît et explique, à moyen terme, un désengagement et des niveaux de bien-être et de performance inférieurs. Dans ce scénario, la crise du coronavirus est l’occasion de questionner la désirabilité de modèles tels que ceux du travail nomade, de l’entreprise fluide et, finalement, de la gestion des ressources humaines.

– Présence et co-présence dans un Management Humain. Dans ce scénario « médian », le constat de départ est que la pratique intensive du télétravail laissera deux traces majeures : d’abord, le nombre d’adeptes du télétravail ainsi que sa fréquence augmenteront (notamment pour les raisons évoquées dans le scénario 1) mais, ensuite, l’importance et la richesse des rapports humains en présentiel apparaîtront cruciaux dans une perspective durable du salariat. Ce dernier scénario montre que présence et co-présence sont les deux faces d’une même pièce et que ce qui est au cœur de la transformation du rapport au travail, c’est le travail réel et vivant qui lie les personnes à un métier, à une identité, à un collectif, à une organisation. Cette association de la présence et de la co-présence est une opportunité de s’émanciper de modèles de gestion des « ressources » humaines pour envisager, pragmatiquement, le déploiement d’un Management Humain.¨

*Pour une synthèse de ces études : l’ouvrage « Le télétravail, une vague silencieuse » paru aux Presses Universitaires de Louvain et accessible librement : https ://www.i6doc.com/fr/book/?GCOI=28001100125020

**Voir Taskin, L. (2010) La déspatialisation, enjeu de gestion. Revue Française de Gestion.

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