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Rossel et DPG Media rachètent RTL: «La force de notre alliance, c’est que le centre de décision reste en Belgique»

Bernard Marchant (Rossel) et Christian Van Thillo (DPG Media) consacrent un entretien au «Soir» concernant le rachat d’RTL Belgium par les deux groupes.
Bernard Marchant (Rossel) et Christian Van Thillo (DPG Media) consacrent un entretien au «Soir» concernant le rachat d’RTL Belgium par les deux groupes. - D.R.

Entretien

Pour Christian Van Thillo (DPG Media) et Bernard Marchant (Rossel), patrons, flamand et francophone, des deux plus importants groupes médias en Belgique, le rachat de RTL Belgium n’est pas qu’une simple opération de diversification. Elle est au cœur d’une stratégie de convergence « intelligente entre médias complémentaires », au Nord, au Sud, entre éditeurs et « broadcasters ». « Grâce au digital, nos marques seront encore plus fortes dans 20 ans ». Entretien exclusif.

Pourquoi Rossel et DPG Media ont-ils décidé de racheter RTL Belgium ?

Christian Van Thillo Il y a deux éléments. Le premier, ce sont les synergies à développer entre une maison audiovisuelle et une maison d’édition de journaux et de magazines. On l’a observé en Flandre lorsque nous avons racheté VTM. Nous avons pu mettre une nouvelle formule rédactionnelle en place, NewsCity, où chaque rédaction conserve son indépendance. Nous reprenons les compétences de chacun de ces médias sur HLN (hln.be), ce qui nous a aidé à développer une offre multimédia qui connaît un grand succès.

Le second, c’est la publicité. La radio et la télévision, qui en vivent avant tout, sont encore très puissantes sur ce marché. L’offre digitale devient de plus en plus importante. Nous l’avons plus développé dans le Nord que dans le Sud du pays. Mais nous constatons que les annonceurs et les agences demandaient une offre digitale nationale. Nous travaillons déjà de manière plus informelle avec RTL au niveau des régies publicitaires. Mais ce sera beaucoup plus facile dès lors qu’il y aura une alliance capitalistique. Il était naturel de le faire avec Rossel : on se connaît depuis longtemps, Rossel est leader dans le Sud au niveau de l’offre digitale. Il y a donc une complémentarité importante.

On pensait que la Belgique était composée de deux paysages médiatiques. Il y a donc encore un intérêt à investir à l’échelle nationale ?

Bernard Marchant Il faut bien différencier le marché « BtoC » (« Business to consumers ») et le « BtoB » (« Business to business »). RTL vit à 85 % de la publicité nationale. Ce marché ne se structure pas seulement par la demande, mais aussi par l’offre. Une des raisons essentielles de ce rapprochement entre les principaux acteurs du Nord et du Sud du pays, c’est de s’assurer que les centres de décisions publicitaires restent en Belgique par la dynamique de l’offre.

Côté « BtoC », les marchés restent différents. Il pourra y avoir des synergies, mais elles seront essentiellement d’ordre technologique. On peut s’inspirer les uns des autres, mais il est évident que l’on ne va pas faire les mêmes émissions. En fait, on est plus mature dans le monde des médias que dans le monde politique où l’on se chamaille encore pour des histoires institutionnelles. Chacun son marché, ses éditeurs, on connaît nos métiers.

Le modèle NewsCity, et de rapprochement entre VTM et « Het Laatste Nieuws » (HLN), va servir de modèle entre Rossel et RTL ?

B.M. Il y a deux différences importantes. D’abord sur les marques. Le Soir, SudPresse, RTL sont des marques extrêmement fortes que nous avons l’intention de maintenir. Oui, il y aura des rapprochements, mais pas de manière aussi marquée qu’entre VTM et HLN dans le sens où RTL a vocation à être aussi une marque digitale. RTLInfo est d’ailleurs bien installé sur le marché. La deuxième raison, c’est que nous sommes deux partenaires contrairement à la Flandre où DPG Media est actionnaire à 100 % des deux entités, VTM et HLN.

C.V.T. Lorsque nous avons racheté toutes les parts de VTM, VTMNieuws n’était pas un grand média digital. Ils touchaient 70.000 personnes par jour, là ou HLN.be en touchait 1,7 million. C’était donc une décision plus facile, sachant que dans le sud RTLInfo est déjà une marque importante.

On évoque un prix de rachat de 250 millions d’euros. C’est le juste prix pour RTL ?

B.M. Si ce n’est depuis que Bertlelsmann avait repris l’entièreté du capital il y a 6 mois, Rossel est un actionnaire historique de RTL. Il n’y a donc pas eu de surprises. Pour être transparent, le rachat s’est fait à 215 millions, auquel s’ajoutera un dividende de 35 millions. La trésorerie de RTL, qui est de 60-70 millions, le permet largement. Est-ce que c’est trop cher ? Cela dépendra surtout de ce que l’on va en faire. En termes de potentiel, c’est un prix équitable.

Je crois que l’intention des Allemands était sans doute de revendre l’entièreté à la France. Ils pensaient sans doute que les liens entre la Belgique et la France étaient plus marquants. Mais c’est un tort. Souvenons-nous : Carlo de Benedetti avait fait la même erreur à l’époque en allant chercher des Français pour la Société générale. A ce titre, il est important de souligner que les centres de décision des entreprises reviennent dans des mains belges. Ce n’est pas neutre. Le groupe Rossel a toujours regardé aussi ce qui se passe en Flandre et pas seulement en France.

Oui, mais RTL dépend fortement de la France. Environ 30 % de ses programmes sont fournis par M6, en particulier ses blockbusters, comme Top Chef.

B.M. RTL a sans doute été trop aspirée par son accord avec M6. Il ne faut pas tout remettre en cause. Il faut continuer à faire avec M6 des émissions que l’on ne sait pas produire seul, mais éviter d’avoir un accord où l’on achète systématiquement tout le reste. On doit prendre plus de risques en mettant en avant des productions de proximité, et leur donner de la puissance. Moi ça m’intéresse aussi de voir ce qu’il se passe dans le Nord, qui produit proportionnellement beaucoup plus de contenus. Inspirons-nous aussi de ce modèle-là.

Votre accord est-il bien du 50-50 ? Comment va s’organiser la gouvernance entre vous ?

C.V.T. Nous sommes des partenaires à part entière, on discutera tout ensemble. On a fait pareil à l’époque pour Mediafin (NDLR, éditeur du Tijd et de L’Echo dont De Persgroep et Rossel était co-actionnaires). Mais il est clair que nous sommes flamands, donc Bernard est clairement dans le « lead ». Il sera président du conseil d’administration. Et il est clair que lorsque l’on parlera de contenus, Rossel sera dans le « lead » aussi.

Monsieur Van Thillo, le fait de ne pas avoir pas réussi à racheter RTLNederland a-t-il remis en question votre volonté d’investir dans RTLBelgium ?

C.V.T. Non, l’un n’avait rien à voir avec l’autre. Mais c’est vrai que nous sommes déçus, car nous étions en discussion depuis près d’un an. Ce n’était pas nécessaire pour nos activités en Hollande, mais cela aurait été très complémentaire avec nos activités d’édition. En matière de digital, la consolidation la plus intelligente, c’est celle de médias complémentaires, et non au sein d’un même média.

Cela modifie votre stratégie aux Pays-Bas ?

C.V.T. Nous y réalisons déjà 1 milliard de chiffre d’affaires, dans les journaux, les magazines, que nous digitalisons. Dans le groupe, au total, nous avons 600.000 abonnés digitaux. Nous avons aussi investi en radio. Après 15 ans de travail, nous sommes aujourd’hui leader. Nous avons aussi investi dans les services en ligne, comme les comparatifs de produits financiers. Bref, nous avons déjà un beau portefeuille d’activités en Hollande. Comme le rachat de RTLNederland n’a pas pu se faire, nous allons continuer à nous concentrer sur la digitalisation de nos activités.

A trois, DPG Media, Rossel et RTL contrôleront 41 % du marché de la publicité digitale et 60 % du marché publicitaire télé en Belgique. Vous craignez des problèmes avec l’Autorité de la concurrence ?

B.M. En termes de concurrence, rien ne va changer sur le marché national. Le marché de la télévision n’est pas celui de la presse. La part de marché de VTM ou de RTL reste identique. L’opération se fait au niveau national avec des opérateurs dont l’intégration ne va pas changer les parts de marché en Flandre ou en Belgique francophone. RTL n’a quasiment aucune présence sur le marché publicitaire régional. Ce que l’Autorité va vérifier, c’est qu’il n’y ait pas d’obligation d’offres publicitaires combinées, au Nord et au Sud. C’est quelque chose que l’on ne fera jamais. N’oublions pas qu’une grande partie des annonceurs ne sont pas nationaux.

C.V.T. Il y a deux questions. De quels marchés parlons-nous ? Et y a-t-il un changement dans la position de marché qui pourrait mener à abus de position dominante ? Nous ne sommes pas actifs dans le Sud du pays, Rossel n’est pas actif au Nord. Donc, là, il n’y a aucun problème. Et Rossel n’était pas actif dans l’audiovisuel. DPGMedia était dans un cas similaire lorsqu’il a repris 100 % des parts de VTM. L’Autorité de la concurrence n’a constaté aucun problème car nous ne nous sommes pas renforcés dans les marchés relevants qui ont été définis (la télévision, la radio, les journaux, les magazines…).

On ne peut donc pas comparer avec ce qui se passe en France, où la consolidation entre TF1 et M6 va conduire à un quasi-monopole sur le marché publicitaire en télévision. C’est le cas aussi en Hollande.

Le pluralisme des médias va-t-il être affaibli par le rachat de RTL ?

B.M. On fait souvent la confusion entre concurrence et pluralisme. Le pluralisme est lié à l’indépendance des rédactions et des projets éditoriaux de chaque éditeur. Ici, on ne parle pas d’une intégration ou d’une fusion. RTL reste un éditeur indépendant. Il aura une charte éditoriale qui correspond bien à ce qu’est RTL. Il y aura des convergences, mais une convergence n’est pas une intégration. Les formats d’information digitale, qu’ils soient étendus sur le digital (sur RTL Info et RTL Play) seront toujours différenciants par rapport aux formats de presse. L’idée consiste bien à investir des moyens, en étant bien sur des projets différenciants entre ce que l’audiovisuel et la presse vont proposer. Alors qu’aujourd’hui, ils sont en concurrence directe sur le digital, cela va permettre de faire des choses différentes en fonction des projets de chaque éditeur. Rossel aura le lead sur cet aspect. DPG Media est actionnaire de RTL, pas de SudPresse, ni du Soir. Il y a donc un intérêt à avoir un positionnement propre à RTL.

Le territoire belge francophone et ses 4,5 millions d’habitants ont une offre pluraliste. Le danger, pour moi, vient plus de l’équilibre entre privé et public.

Comment allez-vous organiser vos régies publicitaires ? Doit-on s’attendre à voir une seule régie nationale en télévision, par exemple ?

C.V.T. A discuter. Rien n’est décidé. Ce dont nous avons parlé, c’est de savoir ce que peuvent apporter le groupe Rossel et DPG Media et comment nous allons collaborer avec les équipes de RTL. 95 % du succès d’une entreprise ressort des compétences de la direction, qui, elle, va travailler avec Rossel sur certains points et avec DPG sur d’autres. Et puis, après, nous allons parler d’un plan stratégique avec la direction de RTL. Et c’est clair qu’à ce moment-là on parlera de la régie.

Votre partenariat va vous permettre de réaliser des économies d’échelle. Avez-vous déjà pu estimer le montant de ces synergies ? Et la manière dont vous allez les générer ?

B.M. On est plus parti sur les synergies business, des projets qui vont être développés, que sur les synergies sur les coûts, qui se font toujours dans ce type d’opération. L’objectif, c’est d’améliorer la performance de l’entreprise et de réinvestir. Le dossier majeur de RTLBelgium, c’est d’accélérer sa transformation digitale. On doit libérer des moyens pour pouvoir le faire.

Et en termes de contenus avec les autres titres du groupe Rossel ?

B.M. Le média audiovisuel est loin d’être mort. On a la capacité chez Rossel de faire de la « hard news » (de l’info chaude). Cela ne sert à rien de la faire deux fois. Par contre, RTL a besoin de faire de l’information dans des formats qui sont plus audiovisuels. Donc il faut libérer des moyens de manière à développer de l’information différenciée. Cette synergie vise à améliorer notre capacité d’investissement dans le contenu. Nous sommes des éditeurs. La manière dont on met le contenu au centre de nos investissements est fondamentale. Pour en faire mieux et plus. Lorsque des éditeurs investissent dans du « broadcast », ce n’est pas le même ADN. Quand DPG a développé le broadcast avec VTM, il ne l’a pas fait comme TF1.

C.V.T. Dans ces opérations, il y a de fait des synergies de coûts. Mais si l’on regarde ce qui s’est passé avec l’intégration de VTM au sein de DPG Media, le principal avantage, presque inattendu, a pu se faire en termes de revenus publicitaires, grâce au fait d’intégrer les productions sur le site de HLN. VTM Go génère aujourd’hui plus de 20 millions de vidéos par mois. L’an dernier, RTL Play a fait 18 millions sur une année. Ce sont des nouveaux segments que l’on peut développer sur le marché digital, où se fait la convergence entre les compétences complémentaires d’un éditeur et d’un « broadcaster ».

Quel message le nouvel actionnaire de RTL veut-il donner aux personnes qui y travaillent ?

B.M. Nous sommes des opérateurs de médias et de contenus. Nous connaissons RTL depuis sa création. Nous sommes dans un monde évolutif et pas en en rupture. Nous n’allons jamais gérer ce projet avec une rupture, mais plutôt en continuité et accélération, en s’appuyant sur les nombreux talents qui y sont.

Avez-vous le sentiment qu’avec cette opération Rossel court un risque ?

B.M. Le risque fait partie intégrante de l’entreprise. Ce qui serait dangereux, c’est qu’on ne court plus de risques. On le fait avec beaucoup de confiance et de sérénité.

Comment voyez-vous l’avenir de vos groupes respectifs ?

C.V.T. Nous travaillons sur trois axes stratégiques. Le plus important, c’est la transformation digitale de nos médias : la croissance des abonnés numériques à nos journaux (ils sont 600.000 dans les trois pays), le développement de nouvelles plateformes vidéo pour la télévision, une plateforme audio (podcast) en complément de ce que nous faisons en radio… Deux : continuer notre expansion, peut-être en Europe, pour atteindre une taille critique qui permet d’investir dans cette transformation digitale. Actuellement, nous y investissons 130 millions par an. Ce n’est pas suffisant. Trois : développer de nouveaux métiers, comme les services en ligne. Nous n’avons aucun objectif en termes d’expansion de notre chiffre d’affaires. Nous sommes une entreprise familiale avec une vision à très long terme.

B.M. Christian est né dans les médias. Moi j’ai rejoint ce secteur il y a 20 ans. A l’époque, la moitié des gens nous conseillaient de vendre Rossel car le monde des médias et de la presse, disaient-ils, était un monde fini. Bill Gates prévoyait notre disparition pour 2027 ou 2028. Aujourd’hui, nos médias se portent bien, nos marques n’ont jamais atteint autant de personnes. Si on avait demandé à n’importe quel consultant au monde d’extrapoler il y a 20 ans ce que l’on serait aujourd’hui, aucun n’y serait arrivé.

En réalité, le marché du digital nous offre des opportunités extraordinaires. A condition d’avoir l’agilité et les moyens. Il faut le rappeler. Une entreprise doit être performante pour assurer son futur. Pour le dire simplement : elle doit gagner de l’argent pour pouvoir réinvestir. C’est quelque chose qui, du côté francophone, est parfois idéologiquement difficile à comprendre quand on parle des médias d’information. Rossel, pourtant, est né sur cette base-là : on veut être indépendant de tout groupe de pressions, donc on va se financer par le consommateur et les annonceurs pour assurer notre développement de manière indépendante. Cela reste notre ADN. Mais la performance est au centre de cela. Si vous n’êtes pas performant, et que votre entreprise ne génère pas des moyens pour assurer son développement, et si vous ne gardez pas la main, vous n’allez pas assurer la pérennité de vos marques. Si je prends Le Soir, Het Laatste Nieuws, De Morgen, De Tijd, L’Echo…, ce sont des marques qui sont plus fortes aujourd’hui qu’il y a 20 ans. Si on me demande ce qu’elles seront dans 20 ans, et bien elles seront encore plus fortes. On touchera les gens par des canaux totalement différents, mais le centre de tout cela restera la qualité des contenus que l’on développera.

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